Wie funktioniert eigentlich Geschäftsmodell-Entwicklung? Ein Beispiel.

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Alle sagen, Digitalisierung verändert den Markt. Neue Konkurrenz bedroht das Geschäft, Startups disruptieren Geschäftsmodelle. Was geht Sie das an? Sie verkaufen doch nur Maschinen. Oder Einrichtungsgegenstände. Die braucht der Geschäftskunde morgen auch noch. Stimmt – aber vielleicht kann man sie durch digitale Services verbessern und ergänzen.

Einer unserer Kunden, ein produzierendes mittelständisches Unternehmen, hat die Digitalisierung als Chance gesehen. Er stellte uns die Frage: Wie kann ich mich durch Vernetzung, durch das Internet der Dinge, differenzieren? Meine Produkte sind gut, aber ich bin weder der Hochwertigste noch der Billigste auf dem Markt. Der Größte bin ich auch nicht, also sitze ich irgendwo in der Mitte, und meinen Kunden ist nicht immer klar, warum sie meine Produkte kaufen sollen. Ich brauche etwas Besonderes, das meine Kunden wertschätzen und das mich von der Konkurrenz abhebt.

Strategie definieren

In Workshops mit der gesamten Geschäftsführung haben wir zunächst erläutert, was das Internet der Dinge für Möglichkeiten bietet, wie es funktioniert, was es kann und welche Limitierungen es hat. Der Kunde hat mit uns über seine Kunden, seine Märkte, Konkurrenten, Service-Erfahrungen, Umsatzplanung und Strategie gesprochen. Ein großes Thema war, welche Probleme die Endkunden durch den Einsatz der aktuellen Produkte des Unternehmens lösen, und welche Probleme sie mit digitalen Services besser lösen können.

Kunden beobachten und befragen

Durch Gespräche mit Endkunden haben wir diese Probleme validiert und beobachtet. Wir haben uns vor Ort den Einsatz der bestehenden Produkte angesehen, wie die Kunden mit den Produkten umgehen, welche weiteren Produkte die Kunden nutzen und vieles mehr. Von den Kunden haben wir uns auch Feedback geholt, welche Probleme sie wahrnehmen und welche Verbesserungen sie sich wünschen.

Ideen finden und validieren

Mit diesen Informationen ging es in den nächsten Workshop, bei dem der Schwerpunkt auf der Ideenfindung lag. Hieraus entstand eine Reihe Ideen, welche Services für unseren Kunden und seine Kunden interessant sein könnten. Nun ging es darum, dieses Interesse zu validieren und festzustellen, ob die Kunden für solche Services auch bezahlen würden. Dafür haben wir einfache, billige Attrappen mit ausgedachten Preisen gebaut, mit denen einige Endkunden die neuen Services entdecken konnten. Parallel dazu haben wir quantitative Marktforschung betrieben, also eine sehr durchdachte Umfrage online durchgeführt, vor allem um bestimmte Vorlieben und Preise abzufragen.

Kosten und Machbarkeit

Die Ergebnisse waren relativ eindeutig. Viele der Ideen und Services wurden von den Kunden als interessant eingestuft, aber nur für ganz wenige haben wir eine Zahlungsbereitschaft festgestellt. Nur, wenn die Endkunden den Nutzen für sich selbst ganz klar in Zeitersparnis oder Umsatz verstehen konnten und wenn die Nutzung der Services extrem einfach war, waren sie bereit, dafür zu bezahlen. Im Nachgang haben wir die besten Technologien und Partnerfirmen sowie die Kosten identifiziert, um die als attraktiv eingestuften neuen Services technisch umzusetzen.

Organisatorische Veränderungen im Unternehmen

In einem weiteren Workshop haben wir ausgearbeitet, welche Veränderungen im Unternehmen passieren müssen, um diese attraktiven Services anzubieten. Das reichte von neuen Partnern über die Änderung von Produktionsprozessen bis hin zu großen Veränderungen in Vertrieb und Vertriebssteuerung. Da unser Kunde zu einem relativ großen Teil über indirekten Vertrieb arbeitet, haben wir viel Zeit in ein Konzept gesteckt, wie dieser Vertriebskanal zu Veränderungen incentiviert werden kann. Teil der neuen Strategie war jedoch auch, den Direktvertrieb zu stärken, da die neuen Services erklärungsbedürftiger sind, was oft über einen fokussierten Direktvertrieb einfacher umzusetzen ist.

Wirtschaftlichkeitsberechnung

Auf dieser Basis haben wir die Kosten berechnet und eine Wirtschaftlichkeits-Analyse erstellt. Daraus hat sich ergeben, welche Stückzahlen der Produkte mit neuen, digitalen Services verkauft werden müssen, um die Investitionen zu rechtfertigen. Am Anfang sind bei am Markt neuen und ungewöhnlichen Services die Marketing-Investitionen relativ hoch, weil den Endkunden kommuniziert werden muss, welche neuen Möglichkeiten sie mit bekannten Produkten haben. Aus dieser Analyse hat sich auch ergeben, wie hoch das Risiko ist. Bei neuen Geschäftsmodellen wird oft mit etwas gearbeitet, das “Minimum Viable Product” heißt – was ist das kleinste neue Produkt/Service/Funktion, in dem der Kunde einen echten Mehrwert sieht. Um das Risiko für den Fall zu minimieren, dass trotz aller Vorarbeit und Validierung der Kunde eine kleinere Zahlungsbereitschaft hat, wird mit möglichst einfachen Mitteln nur dieses kleinstmögliche Produkt in zunächst geringer Stückzahl produziert. Die Kosten hierfür sind das Risiko. Nur, wenn sich hier der erwartete Erfolg einstellt, wird die nächste Version des Produkts entwickelt und größere Stückzahlen hergestellt.

Die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ist für dieses Projekt positiv ausgefallen, und es befindet sich nun in der Umsetzung. Wir freuen uns darauf, wenn es Marktreife erlangt und wir es an vielen Orten sehen können.

Die Methode, die dem oben beschriebenen Ablauf zugrunde liegt, heißt Design Thinking. Kern der Methode ist, immer wieder den Kunden in seiner alltäglichen Umgebung im Umgang mit Produkten zu beobachten und sich auf jeder Stufe des Entwicklungsprozesses Kundenfeedback zu holen. Dadurch wird das Risiko klein gehalten, und die Investitionen werden erst dann größer, wenn der Bedarf beim Kunden und die Zahlungsbereitschaft relativ gut validiert wurden.

In den Workshops haben wir verschiedene Innovations-, Kreativitäts- und Geschäftsmodell-Darstellungsmethoden verwendet, wie z.B. das Business Model Canvas, Analogie-Modelle und Cross Industry Betrachtungen. Ein Teil von Design Thinking ist auch oft das “Rapid Prototyping” – also die schnelle, billige Erstellung von Attrappen und ersten Prototypen, durch die der Kunden Produkt und Service erfahren kann. Hierdurch erhält man wesentlich genaueres und besseres Kundenfeedback als durch reine Beschreibung von Services oder Produkten.

Wenn Sie darüber nachdenken, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, ist es wichtig, sehr strukturiert heranzugehen, das Risiko klein zu halten und von Beginn an die (potenziellen) Kunden mit einzubeziehen. Man muss Ideen ausprobieren, und wenn der Kunde sich nicht dafür interessiert, muss man sich auch von Ideen wieder verabschieden können. Mein eigenes Geschäftsmodell hat sich durch Kundenfeedback und -wünsche deutlich weiterentwickelt, auch in Richtungen, die ich bei der Unternehmensgründung nicht geplant hatte. Die dadurch gewonnenen Erfahrungen sind für mich, für ECBM und für unsere Kunden extrem wertvoll.

Neugierig geworden? Basierend auf unseren Erfahrungen unterstützen wir Sie gerne dabei, die Digitalisierung für Ihre Strategie zu nutzen.

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